在这么一个日渐式微的行业里，企业普遍对未来发展前景持悲观的态度，一些企业没有了守护公路客运的信心，所谓的改革创新谈起容易，落地很难。猿著城际车系统开发公司尝试打开格局，从几个维度来进行谈谈，看公路客运行业是不是还值得去做的，是不是还不到轻言放弃的时候？

一是不管行业如何不好，还是有好的企业。

没有不好的行业，只有不好企业，这是作为一个始终内省且追求成长的企业永远应该相信的老话。

猿著城际车系统开发公司看到，上市公司富临运业2018年实现整建制发展定制客运，同时，通勤业务线取得了规模化发展，其战略之坚定，行动之果敢，令行业敬佩不已，如此得以完全以公路客运为绝对主业走在行业之前列。

二是资本所到皆为有利之处。

个别所谓出行平台利用资本大举进入道路客运市场，用一套在出租行业做法再干一个道路客运行业。一些公路客运企业合作选择能否能成功，能否持续成功，交给市场和时间去检验。

但从一个角度说明，公路客运行业还是有利可图的，否则，这些资本不会进入的，资本是完全趋利，追求是极致的利益最大化。也正是因为这点，这种所谓合作的终局对道路客运企业大概率是不可持续的。

三是最直接竞品顺风车发展迅速。

2019年以来顺风车年均复合增长率在40%的水平。这说明城际出行的需求是永远有着大规模的存在，只不过现在这种大规模是以一种散发状态存在。散发状态导致出现结果是，需求不再会主动聚集于传统车站，传统道路客运产品不能满足这种需求，但顺风车产品是一定程度是满足了这种需求特点。

如此看来，没有信心，甚至是弃守，是因为一些企业一直不会去看竞品，看不到需求变化，且不寻求自身的变化，只是固守已经不能满足需求变化的传统班线客运。

市场规模还相当可观，替代品增长速度很快，也有做得好的企业，作为长期从业于公路客运的企业不应轻言放弃，而是要守正创新，正确认识道路客运发展规律，尤其尊重和遵循市场法则，遵守和守护公路客运的资源配规则体系。在此基础上，以满足旅客需求为唯一目标，不断改变现状，不断创新发展。

2不妄自菲薄，发挥本地优势

最近有争论，到底道路客运是不是本地市场，一些对地区行业有影响力人士，认为道路客运不是本地性市场，是全国性市场，只有全国性的出行平台才能带来这个行业的变革，从而提供给老百姓更好的服务。

不管外部如何看待道路客运企业，行业企业不能妄自菲薄，要充分认识到公路客运本地市场属性，即道路客运服务只局限于一定的地域空间范围内。随着综合交通体系日益完善，道路客运进一步回归到技术经济的比较优势范围内，从而更能够发挥本地优势。

相对于一些所谓大流量平台，或者自称大流量的出行企业，泗洪客运只是小县城的客运企业，当其按照《班线客运定制服务操作指南》推出更能满足旅客需求的定制客运产品，也只用了一个巴士管家和泗洪汽车站两个销售渠道成功实现了泗洪到南京和徐州线路的规模化发展，并实现了盈利。

越是小的地方，本地优势就会越明显。

沙龙会议期间，有幸认识到河南南阳下辖某县年轻的客运经理人，对此类县域客运市场，沙龙认为是非常有利于客运企业创新深耕的市场。

当有思想、敢作为、有干劲的年轻团队加上新客运思维和方法体系，在公路客运既有的资源条件下是可以有一番新的作为。祝福这个团队，希望下次可以分享他们成功的案例。

3不固步自封，时刻内省，持续自我革命

传统道路客运市场和模式都是一个封闭的系统，缺少与外部相互的能量交换，从而导致思维、模式、组织和文化的固化。这是客观存在的，是需要有清醒认知的。但这种封闭下的平衡是不可持续的。

市场总是变化的，一旦变化起来，是很快的。但通常相应供给侧的改革和变化总是慢一些，确实也是难的，因为难的，所以慢，甚至不变化。

人的思维，是说变就能变的吗？除非遇到了大事，吃了大亏，恍然大悟，或许一夜之间就改变了。要改变，就要行动，就要实践，去试错，在行动中感知和思考，再修正行动，这本身就是改变。

但大部分人是遵循从易到难的天性，学习、思考、行动和改变，这是慢的原因所在。如果固步自封的话，学习、思考本身就是件难事，或者说是一件不愿意去做的事情。

模式说变就能变吗？模式变化涉及到存量利益的问题，是不是会影响到存量基础，万一改变不成功如何办？这又是一个不断要思考评估平衡的过程，是慢的。组织改革变化更是可能慢，涉及到不同群体既得利益。

富临运业整建制转型定制客运、首汽集团整建制转型网约车，这种战略眼光和胆略是值得学习的。

你会发现，思维、模式、组织和文化等的改革起来谈何容易，这些不变，自然是跟不上市场变化的，自然也就只能站到被淘汰的边缘。只有那些迅速且持续改变思维、模式、组织和文化的企业，才能成为这个不好的行业中好企业。

行业部门对自己行业企业要有信心，外来和尚不一定能够解决行业真正的问题，也不是一定能够给社会提供比行业企业更优的产品和服务。

但行业企业再谈到外部要对行业信心的前提必须是，行业企业要时刻内省，要认识到我们存在的自身不足和问题，并以最大的勇气来持续自我革命。如此，外部和内部才能相互奔赴，我们通过自身的改革来保持行业的稳定，同时提供给社会更好的服务。

4不只做简单的事，自我能力要实现跃升

进步和成长通常都要通过攻坚克难来完成的，越是大的进步，越是大的成长，所遇和所需要解决的事情难度会越大。

从今天的视角看，我们会看到很多传统做法是过于简单。例如，是不是只是简单的收取线路管理费？发展定制客运是不是简单的做了个“大改小”？是不是把线路经营权让渡给平台，只提供运力供应了？……

过去简单做是因为有当时的市场环境和条件，是垄断性、资源性和市场饱和的。环境和条件变化了，老百姓的需求更加多元，更加丰富，再用简单的方式做客运，那就没有办法留得住旅客了。

我们必须承认互联网出行平台企业对市场、需求和客户的理解是相对深刻的，有一整套的方法和策略体系，有很强的获取产业能力的驱动力，这些都需要传统企业好好加以学习。通过各种方式来感知它、学习它，并转换成传统企业的数字化能力，从而与他们比拼速度，争取更大的发展主动权。

跃升是指事物在短时间内迅速上升。行业企业的创新发展需要跃升，在当下不应该是一个缓慢的过程。

在比拼速度的时候，要快速实现自身能力跃升，这是相对传统公路客运是崭新的、更长的价值创造链条，是以市场和客户为中心的产品运营的持续改善，其中价值链条两端的渠道、客服运营的重要性在不断凸显。

上面我们提到的泗洪客运也就只用了一年时间实现了两条线路规模化发展，掌握了发展定制客运的方法，实现了自身能力的跃升。

5不生搬硬套，灵活应用，接地气

行业里有很多的成功做法可以学习，但应该要深度学习，不是学习一个事情表象，而是背后本质逻辑。

例如，全国联盟在全国首先提出了场景出行的概念。

场景出行中的“场”就是时间和空间的概念，即在某个时间（列举：假期、周末、早晚高峰……）、某个地点下（列举：校园、景区、工厂、家……），旅客因为某个因素（列举：旅游、上班、求学、求医、娱乐……）的影响，产生出行诉求，会想通过某种方式（列举：网约车、顺风车、定制客运、班线客运、城际网约等）来解决。“景”是情景和互动。即产品能够触发用户的哪些情绪？（列举：安全、便捷、经济……）满足程度如何？（列举：信任、粉丝）

每一个地方的企业都应该去寻找本地特点场景。

我们能够学习到行业内企业很多场景化出行的案例和经验，但可能不是所有的这些成功场景案例都能够在每一个地方复制并开花结果。

企业研究场景背后的本质就是对市场的细分和对需求的深度剖析，并专注聚焦于这一细分市场需求的满足，不断创新出行服务产品，不断改善运营服务水平。

但这些场景出行产品创新不能生搬硬套，要灵活应用，与当地实际情况结合起来，才会提高创新的成功率。否则，我们可能会应用不成功，影响在场景出行领域创新的信心。

任何新鲜事物总得去尝试做，才是王道。不成功，换个方式加快再尝试。要快，快速试错，快速调整，快速成长。

6不一层不变，但追求成本、体验、效率不变

需求的满足是动态的，不是一层不变的。一个新的出行产品先满足走得了，再满足走得好，即先要有规模，抢占市场份额，再要同步提升品质。

定制客运业务规模上升到一个高度，往往会出现增长瓶颈，这个瓶颈通常是因为品控问题造成的。由于没有重视品质把控，服务长期处于只是走得了阶段，甚至困于低水平牢笼，导致旅客存量留不住、增量增长缓慢，从业务曲线上看必然是长期平缓的曲线，也一定是往下走的趋势。

品质的稳定和提升对规模的增长有着很大的推动作用。

公路客运企业应努力理解旅客，丰富企业与旅客之间的接触点，不断提高旅客服务体验。这也是为什么我们提出来一定要重视客服，加大客服投入以及推动客服和营销互动的原因。

还以定制客运为例，我们推出的产品和服务不应是一层不变的，应不断调整和变化，多元且丰富的。

定制客运一开始还是应以上门接送为主要产品特征，运营到一定的规模和阶段，所谓的一定阶段就是我们可以分析出客源的热力图，掌握了客源相对集中的生成地，就可以增加点到点的服务模式，再随着品牌和品质的打造，设置类似城市客厅、富临的驿站等作为上下车的服务站提供服务。从车型上，从7座到9座、十几座的，甚至重回三四十座的大巴。但是这时候的大巴运营模式和原来车站到车站等客上门的大巴模式就完全不是一个概念。这是经过市场选择和淬炼，经过深度运营和创新之后的运营模式，是具有旺盛的生命力的。

所以，客运经营创新要不断调整，不断变化，我们始终要有成本领先的理念，要在运营成本上逼进市场中替代品的成本水平，要不断优化成本结构，要看到规模和成本之间的逻辑关系。我们始终要不断追求良好的客户体验，要细化旅客需求层次和结构，要看体验结构层次与产品分层和创新之间的逻辑关系。

7不只是想做什么以及如何做，还得想谁来做

经过不断的学习和交流，企业是知道应该做什么的，也是知道如何做的。可是能够把一件应该做的事情做成功的企业好像不是太多，能够启动去做一件应该做的事情的企业好像也不是全部。为什么？这是因为我们除了要想清楚做什么，如何做，还得想清楚谁来做？什么样的人来做？

任何新业务的发展都需要三个方面的支撑或者说叫配称。一是人，一个具有创业创新精神和能力的经营者至关重要；二是组织，完全以市场和客户为中心的组织架构和流程再造；三是文化，什么样的价值观决定了事情是成还是败，决定了成事的大小。企业员工治理中，企业允不允许员工创新试错？对创新试错的包容度有多大？对创新发展激励合理性的强与弱，大与小，都是文化的重要体现。

传统企业在创新发展的时候应不断的复盘和反思人、组织和文化的配称问题，也就是组织力的问题。

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