猿著城际客运系统开发公司认为好的增长尽管要看规模绝对数的增长，服务的客户数越来越大，企业规模越来越大，这当然是很好，尽管如此，我们也可往里面再深入一层，就是在微观层面这些业务规模有没有形成一种结构。如果业务结构化程度比较高，那就更好，说明更稳，同时更有潜力。

跟着猿著城际客运系统开发公司来看一家华南地区某运输企业在用车业务的案例。我们先看结构，通勤占比超过三分之一，旅行社业务占比15%，两者相加占据半壁江山，这是该运输企业的基石客户和规模客户，而政府企事业单位、散客等则应是其利润客户和长尾客户。因此，这个企业接下来客户扩展举措还是非常清晰的，即抓好通勤、旅行社客户稳定增长的同时，重点突破政府、企事业单位、固定社会合作伙伴和某细分市场群体。这种结构化是一种底层潜在增长动力。

此外，我们发现散客占比有5%，说明道路客运企业的因为车站等社会基础设施、传统老企业等因素还是存在一定的品牌驱动力的，借助值得信任的客户感知加大品牌推广还是需要的。

《增长结构》一书中提到增长五线，包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线，猿著城际客运系统开发公司通过增长五线来剖析企业业务如何进行最佳组合。

城际客运系统开发：撤退线

撤退线：对不赚钱的，或者没有成长预期的业务要选择战略性退出。优化结构，有效撤退也是推动增长的动力，这是基于资源和精力的有限性。企业要做精业务，不能因为求全，而让一些不赚钱的、没有成长预期的业务消耗企业资源。

但这里要说明两点：

一是所谓的不赚钱的业务是在这个企业内不赚钱，但不代表其他的企业不赚钱，或者整个行业的业务不赚钱。例如，一些地方的检测线业务由于市场放开而亏损退出，但行业内的一些企业，我们看宜昌交运等上市公司披露的信息前几年上马了一批检测站，截至2023年上半年机动车检测站4座，成了较好盈利点；我们也看到一些企业在大规模收购汽车检测站，实现连锁化经营。

二是撤退的时间节点的问题。理论上，企业要有足够的洞见，有明确的增长战略，撤退最好是主动性、战略性撤退，如此，可以在该业务最具有价值的节点上撤退。事实上，绝大多数企业都是做不到这一点的，往往都是被动的，在出现亏损和损失的情况才会无奈退出。

撤退线就是提醒企业，对于一些亏损的或者缺少增长潜力的业务可以考虑退出，要把公司业务做精，将最多和最好的资源配置到好的业务线上。

城际客运系统开发：成长底线

成长底线：是企业的生命线，保护企业的生死，为企业在其他方面的业务扩张提供基础养分。我们看到现在行业内有两种企业总体是好的，都是因为有很好的成长底线。

一种是道路客运主业仍旧很稳，我们谈到富临运业，我们看到前三季度的年报，前三季度完成营收6.47亿，归属上市公司净利润1.58亿，扣非后为0.92亿元，总体利润情况还是非常好，我们看其2022年年报披露，其客运业务收入还是占70%。

另一种是通过转型，可能道路客运主业已经不能称之为是成长底线，而是第二曲线成长较好，并成了企业的成长底线。例如，三峡旅游（原宜昌交运更名）2023年前三季度完成营收12.8亿，归属上市公司净利润1.04亿，扣非后为0.96亿元，总体利润情况也很好。该企业2019年道路客运占比是15.21%，2022年占比8.08%（不含公路旅游客运）。旅游等业务成为了三峡旅游的成长底线，尤其是其游船以及延伸业务有着较好的壁垒，可以讲三峡旅游的业务底线非常的稳。

行业内一些企业不行了，关键还在于成长底线不稳了，破防了，没有能够支撑企业稳定的基本盘了。所以再次重构基本盘是当下要面对的挑战。例如，我们提到上述华南某运输企业如果实现了用车业务规模的快速增长，其产生的业务规模和利润要能够支撑整个企业，要将传统班线业务的这一成长底线转换成用车业务，这个企业就又稳了。

城际客运系统开发：增长线

增长线：就是企业要找到可以面向未来的增长点组合。

有两点需要重点关注的，一是要基于现有资源和能力出发。任何企业都有天然的增长限制的。这些因素包括自身的基因、文化、资源和能力，这里把基因和文化放在第一位，基因和文化虽然是可以改变和创新，但要改变基因和文化是一种革命性，是最大的增长限制因素。道路运输企业要去搞高科技，是可以搞，例如，原来的新疆上市公司德新交运现在变成了德新科技，去做锂电材料了，这是德力西的资本操作，但道路运输企业撸起袖子自己开干这些方向，成功渺茫。道路运输企业在布局增长线的时候一定要有清醒的自我认知。

二是增长路径、增长点之间要有相互的逻辑关系。天下生意太多，无法穷尽，企业可遇见的机会点也很多，也不是所有机会点都要去做。即使很多都有能力做，也不是都要去做，即使都去做，大概率可能也是做不出，即使做得出来，也大概率也无法做出爆发线，不温不火，则就回到了撤退线；这里面的逻辑还是很重要的。您选择的是资源的逻辑？投资（资本）的逻辑？客户（或渠道）的逻辑？还是技术的逻辑？等等，采用不同的逻辑采用不同的顶层架构，要尊重每一种逻辑的内在机理，采用相应发展和管理政策。

增长线所谓讲的是“全不全”的问题，但是“全不全”重不重要还在于是否能够构建竞争壁垒。如果这个全只是为了全而全，为了所谓的大而全，那从战略角度是没有太大的价值的。所以，对于当下道路运输企业而言，先不说追求“全不全”的事情，还是应不要过于折腾。

城际客运系统开发：爆发线

爆发线：讲的是速度的问题，就是快不快，与数字化分不开。行业汽车票的数字化程度是可以的，但是道路客运企业的数字化水平是不高的，所以在爆发线是很难找到的。我们看到所谓的汽车票或者定制客运平台也没办法谈指数增长。但一些场景型的业务线上通过内外数字化建设是可以实现倍数增长的。

即使其他业务线成功的企业也很难有很好的爆发线，能够在较短时间成为第二曲线来替代道路班线客运，例如，物流业务的内卷程度已经很大，爆发增长的难度很大，交流下来一些道路客运企业在尝试无车承运人平台，也是可以去尝试的。因此，道路客运主业的市场细分非常重要，用车业务的扩展和深耕是较务实的方向。

城际客运系统开发：天际线

天际线：就是发展的天花板。道路班线客运天花板早已经到头了，但还是应该重新定义道路客运。道路客运企业的业务定位不只是城际之间的班线客运，而是城际出行，是要通过各种公路客运形态来满足老百姓城际出行的需求，在这个重新定义下，至少道路客运发展前景还是可以再重新想象。或者要重新定位B端或者C端用车服务，这些都会重新界定企业发展的天际线。但最核心的还是突破认知的天花板，才能抬高业务上的天际线。

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