今年以来，几乎每个月都有资金雄厚的企业宣布要造车，小米、滴滴、百度等科技巨头，还有恒大、宝能等房地产企业，造车新势力不断融入，已蔚然成风。

同时，整车企业布局互联网出行领域也已形成风潮。

吉利：曹操出行

2015年5月21日，吉利控股集团成立曹操专车，2016年1月1日在杭州上线，2017年2月28日获得首张新能源汽车网约车牌照。曹操出行将全球领先的互联网、车联网、自动驾驶技术以及新能源科技创新应用于共享出行领域。

一汽、东风、长安：T3出行

2017年12月17日一汽、东风、长安三大央企组建智慧出行平台T3。2019年7月22日，T3出行在南京正式上线。

上汽：享道出行

2018年11月18日，上汽集团投资的享道出行启动试运营，12月18日正式上线。

广汽：如祺出行

如祺出行是广汽集团旗下移动出行品牌。2019年6月份，如祺出行于广州正式推出市场，以粤港澳大湾区为核心，稳扎稳打再推向全国，以“智慧出行联接精彩生活”为价值主张，致力于为用户建立起联接“起点-过程-目的地”的精彩生活网。

长城汽车：欧了出行

2017年7月成立欧了出行，2018年首先在河北保定落地，是长城控股集团旗下绿色出行品牌。

欧了出行以“互联网+新能源汽车”为载体，主要使用长城汽车自主研发的纯电动汽车欧拉为出行车辆，结合群众多方位用车需求，融合“分时租赁+网约车+长短租”的业务板块，积极构建绿色智慧出行新品牌，努力打造城市智慧交通新业态。

整车厂布局出行领域核心目的在于通过自己生产、自己运营来自己消化自己的汽车库存，特别是由于新能源车汽车补贴政策所催生下形成新能源汽车库存。

简单地梳理下几个代表性整车厂布局出行领域案例，再来思考传统客运企业布局推进的定制客运这个事，有以下几点不成熟的思考。

一是核心目的一定要明确。

整车厂布局出行至少初始的核心目的是消化库存。网约车是一个不容易赚钱的行业，明知山有虎，偏向虎山行，这是因为钱赚在新能源补贴或者汽车销售这个环节了，从出行环节脱出来再进入到二手车市场，再赚一笔，或许是这个逻辑吧。

但传统客运企业布局“定制客运”的核心目的是什么？

按照新客规，定制客运也是班线客运，其核心目的要替代传统班线，实现业务升级，以维系生存和赢得发展。钱赚不到其他地方，还是在城际客运这里面赚钱。

传统客运企业还是得扎扎实实做好线下流量获取和场景深耕，做好精细运营和品质服务，这就是解决方案。

二是核心优势一定要发扬。

整车厂最擅长的是车型投放、车辆管理和资产的管理等，但在获取场景和用户的能力和系统平台的构架能力方面没有天然的优势。出行市场单单靠投放车辆肯定是不够的。整车厂在车辆规模集采和资产管理的优势会带来资产运营成本相对较低。

开行定制客运核心要素是要有人、车、线和流量以及基于供与需求之间匹配能力与效率。

在人、车等要素上看，由于历史和制度原因，传统客运企业没有任何成本优势，反而形成了成本劣势和障碍。尤其是定制客运作为班线客运一种形态的存在，各项管理制度按照班线客运要求使之在成本上无法与网约车等抗衡。

在供与需的匹配能力上，一些地区将定制客运车辆固化在定制客运线路上，限制定制客运发展整体效率和效能。过去传统班线是供给为导向，开通线路、定好班次和车辆数就基本框定了需求，到节假日等高峰的时候再根据预售的情况增加车次。总体上还是“以产定销”的逻辑。

但定制客运的核心本质是满足个性化需求，需求生成规模和特点不如班线客运的可预见性强 （因为传统班线所谓的三定，让需求的实现也变得同质化）。

定制客运供和需应分开来思考和规划。

在“需”的层面，由于班线客运模式，都是到站上车，在很大程度上无法掌握乘车的分布和客源的生成点，更无法绘制出热力图。

因此，对“需”的掌握上，传统客运企业优势其实还在于原有客群存量以及城际出行的知名度，至少都知道一个城际出行的渠道就是到汽车站坐车。除此以外，我们没有太多的“需”的方面优势。加之主观上，行业很少对乘客进行画像，整个行业对乘客又能多了解几何。

从这个角度上看，无论是从事传统班线业务的企业还是汽车票业务的平台，是存在对乘客需求较大盲点的。选择传统班线汽车票业务的乘客肯定不是100%是定制客运的客群，我们认为一个小比例。

发展定制客运的一个重要任务就是要将定制客运客群从传统班线的存量基础是中筛选出来。如何筛选，就是通过产品升级和价格杠杆。

定制客运本质上是升级产品，我们坚信具有持续竞争力定制客运产品一定是高品质的差异化产品，从组织模式上要做到具备条件的区域一定要到门，不具备条件的区域一定要到点，在价格设计上要至少是现有班线客运价格的1.5倍至2倍，甚至更高。

在“需”的流量获取上，做好存量文章，从班线客运客群中挖出来，在定制客运存量客户上做好服务，通过口碑相传获取增量之外，最重要还是要忘掉既有客群基础，用一个零基础的思维去做客户。

从供给角度看，我们的优势是什么？这个优势是对做客运的运营管理经验以及基于经验所产生的信心和战略认同。毕竟这还是道路客运行业主业的重要组成部分。但除此以外，还有什么呢？

有经验的优势，不代表有成本优势。互联网+出行领域的管理人员与车辆数的配置要远远低于传统客运企业；车辆运营成本由于加持了各项技术应用，也降低了车辆的运营成本。这些都说明成本竞争比较优势以目前的状态来看，还难以建立起来。

传统客运企业在安全管理有着传统经验法宝，尽管是付出了很大的成本代价。在满足安全这一客户诉求上，是到位的，但市场客户的选择，往往安全又不是唯一的选择项，便捷和舒适或许才是更加偏爱的选项。

在供给上，要便捷，就要有更多车辆，车辆在不同线路上可以自由调配，以最小车辆资源满足最大需求规模。在政策上，还是要突破车辆自有配置要求，要有发展外协运力的政策空间，可以调配包车企业，甚至车辆租赁企业的运力资源。网约车领域的车管、司管，车管+司管的供应链方式值得借鉴。要想自由调配，结算规则要统一标准。

定制客运企业的盈利模式应是建立在供给与需求配置效率上。

在需求端，要建立起以自身渠道为重，为重指得是不能等靠要，应主动作为，做好线下营销和推广。做定制客运是要花钱的，不是等着所谓的互联网平台的投入，这本身就不是矛盾的。

在需求端上还是要开放，流量为重，凡是可用的流量皆可用，大可不必前怕狼后怕虎，开放不是丢失阵地，而是曲线救国赢得胜利。更开放，前提在流程和功能设置上不能孤立，要建立一个系统工程。因此，定制客运一定要做好客服，要将客服作为营销的重要组成部分。

在供应端上，定制客运开行主体是班线客运企业，那就在供应上就会形成扎口，那就发挥好扎口的优势。

凡是可用的运力皆可用，最核心的是用好自有存量的车辆优势，倒不是一味的新增所谓7座的车型。7座的或者多少座，这只是形式，不是本质，本质是效率和服务。如果是站外固定点，大车和所谓的7座又相差几何呢？如果光有车辆硬体的高端化，服务无差异和提升，又能体验提升到什么程度呢？

无论是需求端，还是供应端，可能都会遇到各种各样的问题，核心还是涉及利益层面的。不过没有不能解决的。

所有的核心是要保住蛋糕，做大蛋糕，分好蛋糕。